Brazil’s unrest: should investors worry?

Prof. Alfedo Behrens / Financial Times

The scenes have been extraordinary. Not only the size of public demonstrations in Brazil’s major cities over the past week but also the violence with which they were met by supposedly elite police units have made for surprising and shocking viewing.

Are investors worried? And should they be?

The short answer to the first question is, apparently, No.

...“What is going on is the result of slow growth and that is unlikely to go away,” says Alfredo Behrens, a professor of management at FIA, a business school in São Paulo.

To read more, acess: http://blogs.ft.com/beyond-brics/2013/06/19/brazils-unrest-should-investors-worry/# 

Thoughts on Business Leadership in Emerging Markets: A Side Effect of Economic Colonialism or Simply Poor Management?

The strategic function of a top business leader, with its vision-forming, persuading, and control abilities, spans much of what has been traditionally viewed as the fi eld of leadership research. While some leaders speak or write about leadership without having led many businesses, others who have led lack the capacity for refl ection which is necessary to explain what it is that they do. Yet, most leaders seem to have something to say, and they fi nd eager listeners. Are MBA candidates being misled by the business press and thus are unable to tell a real leader from a fraud? Or is it that those we call business leaders today are only fi gureheads propelled by those toiling beneath them? This commentary focuses on thoughts centered on the rim of contention: business leadership in Brazil. 

Introduction

The strategic function of a top business leader, with its vision-forming, persuading, and control abilities, spans much of what has been traditionally viewed as the field of leadership research. While far from exhausted, the drift toward studying the rest of the organization and its environment has been both substantial and refreshing. Nonetheless, there is a strategy-forming process that remains mostly in the realm of top corporate leadership, which has been the focus of some attention within the last decade.1 Interestingly enough, the role of succession remains largely within top management, which brings up the question of an organization’s capacity to learn from its environment. There seems to be no barriers to entry into the business leadership literature arena. While some leaders speak or write about leadership without having led many businesses, others who have led lack the capacity for reflection which is necessary to explain what it is that they do. Yet, most leaders seem to have something to say, and they find eager listeners. Because publishers know there is a seller’s market in leadership books, they go so far as to resurrect authors long dead for hundreds, if not thousands, of years. In fact, business leadership is one of the most prolific areas within management literature. What follows are my thoughts focused on the rim of the contention: business leadership in Brazil. I chose to explore this topic because many of my graduate MBA students barely have any notion of what a true business leader is. When asked to name a few leaders I expected to hear the names of Juan Domingo Perón, for Argentina, and Getúlio Vargas, for Brazil, founders of some of the region’s largest and most prominent businesses. Alternatively, I would have expected my students to mention Casimiro Montenegro, who founded the Brazilian Aeronautical Technology Institute to lay the foundations of a healthy Brazilian aeronautical industry and helped to midwife Embraer, a world leader in midsized jet planes. 

Full article at: Thoughts on Business Leadership in Emerging Markets_By Alfredo Behrens

Featured article by Alfredo Behrens in Thunderbird International Business Review 
Vol. 55, No. 2 March/April 2013, pp 228-234.  DOI: 10.1002/tie.21537 

Medical Diagnostic Laboratories Might Provide Executive Search Services

As there are many ways to skin a cat there are many ways to classify personalities. By now it is hard to find an executive who has not heard of MBTI, or DISC or so many others.  But the fact is that despite the differences pointed out by all those tests, it does not seem to be enough to understand what makes us click with one another. Sad, because clicking is work-effective and we should know more about it.

This is why research into what makes people fall in love with each other may provide leads, if not answers. Helen Fischer has been an expert on the subject for over three decades, just the type the CEOs of Match.com, the dating site, would put the questions to:  “Why do you fall in love with one person and not the other?”

The question is particularly important at the Brazilian executive-level  workplace, for if socioeconomic background were determining, one would not find in Brazil as much diversity as in America, and still, people fall in love with some rather than any other. Of course the kind of empathy one needs to work effectively together is not the same as required in a fulfilling love relationship, but still, think more freely and figure out what is out there.

As it turns out, Prof. Helen Fisher, at Rutgers,  is what is called a biological anthropologist (new to me too) and she figures out that in biological terms there are only four systems linked with personality traits: dopamine, serotonin, testosterone and estrogen. Hired by Match.com she had access to its affiliate: Chemistry.com and worked on a sample of almost 180 thousand people form about 30 countries  and she found correlation between the chemicals above and personality traits which she named: Explorers, Directors, Negotiators, Builders.

Those higher on the expression of the dopamine system tend to be curious and spontaneous, creative and open-minded, and inclined to abstract thought and big ideas. These were named the Explorer types.

Those whose system is more testosterone driven tend to be focused, analytical, action oriented, rather impervious. These were named the Directors’ group.

Those higher in the oestrogen system tend to be more intuitive, more perceptive of underlying connections, and nurturing. These she called the Negotiators.

Those high on serotonin tend to be more conventional, rule-abiding, and specific. These are the Builders.

You wouldn’t be very wrong if you found all of this is not much off MBTI or even Patricia Pitcher’s classification into Artists, Craftsmen and Technocrats, which I happen to find good enough. In any case, if Fisher’s (not Pitcher’s) classification were to stick, it might not be long until we find headhunters superseded by blood laboratories who would receive CEO staffing  requests like: give me one with a 50% dopamine + 30% Testosterone + 15% oestrogen +5% serotonin. If the request were for a compliance officer you would do well in spiking the serotonin share.

Find more at:

http://sloanreview.mit.edu/improvisations/2013/01/28/love-analytics-and-the-biology-of-you-at-work/#.UQubfqW7PSQ

Alfredo Behrens

Professor, Cross-cultural Leadership

FIA Business School

February, 2013

La agitación social nace de la frustración colectiva

Por Alfredo Behrens, profesor de Liderazgo y Administración Intercultural, FIA Escola de Negócios. Autor de “Shooting Heroes and Rewarding Cowards...”

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Do we listen to opinion leaders?

A base da pirâmide não é apenas um nicho de mercado, é o próprio Brasil. Uma das características mais importantes de ser brasileiro é o personalismo através do qual estabelecem suas relações, inclusive as comerciais. Este aprendizado acontece na escola, nas famílias e também na tendinha da esquina. Onde uma mãe atribulada poderá deixar a chave da casa que será apanhada pelos filhos ao voltarem da escola. Quem sabe até ganhem um café com leite...

Num supermercado não dá para fazer isso porque as relações pessoais foram cortadas. Nem nas farmácias. Assim como não dá para tomar um café na Nova Faria Lima porque os prédios foram feitos para serem vistos, não vividos.

Preservar os alicerces da cultura nacional é imprescindível para assegurar sua reprodução, se gostarmos dela. Quem não gosta pode mudar para os EUA. Lá as relações objetivas são velozes, na dá para parar e tomar um café indo de um lugar a outro; a eficiência predomina sobre as relações pessoais. A beleza do trato pessoal só sobrevive na propaganda dos supermercados, porque a racionalidade do seu negócio suprime as relações pessoais e com isso contribui a socavar a cultura nacional.

Não há nada de errado ter uma tendinha na esquina prestando serviços alheios à sua função. Vendem caro? Permita abrir duas, mas não um supermercado. É para se pensar, porque não esta em jogo apenas o dinheiro dos Diniz nesta empreitada contra o Casino.

Alfredo Behrens
Professor do International MBA da Fundação Instituto de Administração

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Hindus and Muslims aim higher with more determination

"Shoting for the stars..." comes from Confucius, as does "Adjust the tactics not the goals"; while "Little by little..." comes from Aesop.

From my paper
"Relevance of religion for Leadership styles and Innovation" to be submitted to Athens conference
http://www.leadershipclassics.org/athens.html

Alfredo Behrens

Cómo surgirá el líder empresarial del 2025

Los nuevos instrumentos de social media han cambiado el panorama cívico, y creo que en un futuro próximo, también podrán cambiar la selección del liderazgo de las empresas.

La media social democratizó las fuentes de información, y al mismo tiempo permitió también que el mercado de una respuesta más rápida. Así vimos como cayó el jefe de gobierno de Egipto pocas semanas después de la caída del jefe tunecino, al tiempo que toda una región está agitada por una juventud instruida y sin perspectivas.

Si bien estas son renovaciones políticas aplaudibles, también es cierto que ha habido resultados preocupantes en diversas elecciones y en demasiados países -no árabes- como para que lo ignoremos.

Vea, por ejemplo, el interesante artículo de Moisés Naim, "Payasos, brujas y democracia" en El País. Asimismo el Daily Show, desde la cuna de la democracia republicana, sugirió que un candidato habría ganado las primarias del partido Demócrata en South Carolina apenas porque su nombre era el primero de la lista: "Alvin Greene Wins South Carolina Primary". En Sâo Paulo un payaso que se presentaba en la televisión fue elegido diputado federal, según puede comprobar en este artículo de Correio Braziliense: "Palhaço Tiririca torna-se fenômeno e deve conquistar um milhão de votos".

Además de la falta de utopías, son dos los movimientos tecnológicos que contribuyen a estos resultados electorales, por ahora sólo bizarros, pero ciertamente preocupantes:

- Las técnicas de mercadeo, que homogenizan los mensajes de las opciones electorales.

- El advenimiento de la social media, que permite la rápida aglomeración del fastidio en torno a los candidatos de protesta.

Antes el líder debía proponer una visión para atraer adeptos a ella. Hoy los candidatos buscan auscultar a los votantes para decir lo que el electorado quiere oír.

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El resultado es que todos prometen casi lo mismo y hoy se vota en candidatos como se compra sal, sin pensarlo mucho porque los candidatos perdieron su marca. No debería sorprender que en las elecciones la población vote por cualquiera de ellos.

Creo que esto contribuye en algo a explicar la elección de "payasos y brujas", así como también explica resultados electorales muy relevantes, como los que llevaron a un casi empate entre Gore y Bush en EE.UU en el 2000, cuando 13% de los colegios electorales se definieron por un margen inferior al 5% de los votos.

Hay un nuevo factor tecnológico que contribuye a estos resultados. La formación de la opinión pública hoy es más democrática, y la social media permite que rápidamente afloren aglutinaciones en pro de candidatos que serían impensables en la época de la media centralizada como la de los periódicos y la televisión. El mismo Barack Obama, un candidato inesperado, supo usar los nuevos instrumentos que le llevaron a la presidencia de Estados Unidos.

En cuestión de liderazgo, las corporaciones están rezagadas. Es cierto que en ellas los líderes son ungidos aún hoy de una forma mucho menos democrática que en las elecciones, pero no creo que pueda seguir así por mucho más tiempo.

En breve se irán jubilando los más habituados al liderazgo autocrático de los ungidos y crecerá el peso la opinión y la práctica de la generación Y. Estos jóvenes son saludablemente más insubordinados, porque se formaron en sociedades más libres que las de los que sufrimos la Guerra Fría.

Los que hoy son jóvenes pedirán más voz y se alinearán con quien se las de. Esa es la lección que debemos aprender de lo que está pasando en los países árabes.

No creo que demore mucho más que una década para que comencemos a sentir los vientos el cambio. Valdría la pena que fuésemos pensando en cómo serán elegidos los líderes de empresas en los próximos 10 o 15 años, porque no sería saludable que todo cambiase menos la forma de dirigir a las empresas.


Alfredo Behrens es profesor de Liderazgo Intercultural en FIA, São Paulo.
America Economia
22/02/2011

India, gracias por una conferencia sin Power Point

Alfredo Behrens es Profesor de Liderazgo y Gestión Intercultural en FIA, Sao Paulo
Autor: Alfredo Behrens

Un poco a lo Marco Polo les cuento que vengo de New Delhi de la reunión anual de la red de Recursos Humanos de la India (NHRD) donde fui moderador de la sesión de cambio organizacional.

Comparto esto porque lo que aprendí podría ayudarnos a tornar nuestras conferencias más productivas e interesantes.

Las conferencias suelen frustrarnos de varias maneras. Una de ellas es que los conferencistas no parecen muy interesados en comunicarse sino en leernos sus Power Points en voz alta. Son los peores, lo sé, pero son muchos y nos inducen a ignorarlos por completo, inclusive lo que podrían tener de novedoso y útil.

La principal diferencia visual de la conferencia en la India con nuestras conferencias en el mismo ramo es la grandiosidad y la relativa ausencia de mujeres en la reunión, compuesta de hombres en más del 90%.

La conferencia fue realizada en el Kingdom of Dreams, con lo cual la ambientación tuvo algo de onírico, a lo que también contribuyó la recepción a los conferencistas con bandas de música, danzarinas y otros espectáculos.

La ceremonia de apertura consistió en el encendido de la lámpara de fuego, simbolizando la luz de la discusión que iluminaria a todos los presentes. Durante la ceremonia, cada una de las autoridades invitadas encendió su vela en la fuente de luz y la llevó consigo a su lugar, mientras que la fuente de luz permaneció encendida durante toda la conferencia.

Los conferencistas fueron invitados a hablar sentados en sillones frente a la platea con más de 1.000 personas. Los sentaban de a tres o cuatro. No eran propiamente conferencias lo que presentaban. Más bien respondían a preguntas de moderadores bien informados.

Entre los conferencistas y la platea no hubo más que el espacio que los separó, o los aproximó. En los sillones se sentaban académicos, profesionales autoridades estatales o miembros de organizaciones no gubernamentales.

Behrens: El profesor que cuestiona paradigmas de RRHH en América Latina

Alfredo Behrens dice que todos los modelos de gestión han sido importados y que no se adaptan plenamente al ser latino. "¿No es hora de pensar desde la propia identidad?", se pregunta quien ejemplifica con el Correcaminos y el Coyote un buen dilema cultural.

Autor: Andrés Almeida

Alfredo Behrens, un profesor uruguayo de la escuela de negocios FIA de la Universidad de Sâo Paulo, es un académico inusual, con pensamiento lateral y contraintuitiuvo, podría decirse.

Su caballo de batalla en el márketing de sus ideas es la tensión que se produce en el hecho -investigado por él mismo- que los MBA latinoamericanos prefieran al Correcaminos por sobre el Coyote (los personajes del tradicional cartoon) a diferencia de los estadounidenses, quienes optan al revés.

¿Por qué el Correcaminos? y ¿Por qué debería importarnos tal preferencia?
Pues tras eso, según Behrens, se encuentra un profundo resorte cultural que explica por qué el modelo de gestión de las empresas y de educación ejecutiva que llegó a América Latina en la década de los 50' importado desde Estados Unidos, no termina de adaptarse ni asimilarse, con la consecuencia que -en la comparación- siempre los latinoamericanos aparecemos por debajo de los estándares.

Vamos a lo del Correcaminos y el Coyote ¿Qué hay detrás de esta provocación?
Los latinoamericanos prefieren el Correcaminos pues se identifican más con su espíritu libre y alegría provocadora, lo que se condice con su identidad cultural, pero más importante es que se resisten a tener por jefes a Coyotes, pues éste personaje representa cierta obsesión y perseverancia individualista que se identifica un modo de ser más anglosajón, y que a ellos atrae, pero a los latinos no.

El problema está en que las grandes compañías, cuando tienen que nombrar jefes de filiales en América Latina seleccionan Coyotes, como ellos, lo que produce perturbación y afecta el trabajo sin que se den cuenta.

Asimismo, las escuelas de negocios -creadas en los 50' bajo los paradigmas de Estados Unidos, para crear un grupo de profesionales locales capaces de conducir filiales de compañías internacionales bajo los estándares modernos- no contemplan que la educación que ofrecen está adaptada a un molde cultural anglosajón y no uno latinoamericano.

¿Por qué las compañías deberían adaptarse a un estilo que va en contra de un lenguaje global que se torna cada vez más imperante?
Los procesos de cambio cultural son lentos y no son completos. El horizonte de acción de las empresas está más cerca de ahora que del momento en que ese cambio pueda producirse. Es decir, hay que hacer algo, porque en la práctica estos paradigmas modernos rebotan con la realidad cultural, pues se sienten como foráneos. Además, puede ser mucho más eficiente hacer la adaptación.

¿Cuál es la realidad que hay que contemplar?
En los esquemas culturales latinoamericanos, heredados de la tradición ibérica y aristocrática de la Colonia, el liderazgo se ejerció bajo los principios de la lealtad, ofrecida de manera desmedida a cambio de la protección por parte de la autoridad.

Esto se transfirió a la vida urbana moderna y republicana, en la forma del populismo y bajo la dirección económica del Estado, y en lo micro, bajo la asistencia de la Iglesia.

Es por eso que los líderes de América Latina, cuando tienen éxito, son magos o santos, pues logran cambiar protección a cambio de lealtad. Es el caso de Lula, a quien en Brasil nadie critica, pese a que hay casos graves de corrupción que -sin afectarlo directamente a él- afectan su gobierno. Por eso puso en la presidencia a prácticamente una desconocida, Dilma Rousseff, quien -a ojos de los electores- está guardándole el puesto a Lula para que vuelva a ser electo.

Esto sucede también a nivel microeconómico, pues las personas esperan de sus jefes protección y a cambio son capaces de dar desmedidamente. Pero, cuando las jefaturas y liderazgos se ejercen bajo esquemas racionales y despersonalizados, en que se paga por ciertas horas de trabajo y se saca la gente cuando deja de ser necesaria, se rompe un pacto tácito que repercute el trabajo.

Por ejemplo, cuando los seguros de salud modernos sacaron como beneficiarios a los padres de los trabajadores, se rompió una lógica de lealtad, pues ese sistema responde a una realidad anglosajona, en la que la solidaridad entre generaciones no es la misma que en América Latina, lo que causa mucha perturbación.

Macunaíma no escritório

Como a chefia autoritária resulta na malandragem – e por que herança ibérica é solução para males corporativos

Por Alexandre Teixeira

Palavras fortes como malandragem, medo e trapaça têm sido usadas através dos tempos para descrever o ambiente de trabalho em empresas brasileiras. Na opinião de Alfredo Behrens, professor de Gestão Intercultural no MBA Internacional da Universidade de São Paulo, isso é fruto de uma hierarquia exagerada que produz chefias autoritárias, das quais os subordinados “escapam” por meio de subterfúgios pouco nobres. Mais ou menos como se transplantassem a saga de Macunaíma para o mundo corporativo. "Resolver esta tensão prejudicial à produtividade nas nossas relações trabalhistas requer não apenas reconhecer a profundidade das suas raízes culturais mas também a audácia necessária para por em prática soluções tão antigas quanto as razões que provocam os resultados indesejados", afirma Behrens em "Para se entregar ao trabalho é preciso gostar do chefe", um texto inédito com potencial para provocar polêmica.

O personagem de Mário de Andrade está em boa companhia nas raízes dessa espécie de resistência não agressiva à tirania das chefias. Do Jeca Tatu, de Monteiro Lobato, ao João Grilo, de Ariano Suassuna, heróis sem nenhum caráter inspiram-se no Leonardo Pataca de Memórias de um Sargento de Milícias, de Manuel Antonio de Almeida. Se há um pouco deles em cada trabalhador brasileiro – e muito do espírito de capatazes de fazenda em seus líderes – que chances têm de prosperar no país as técnicas administrativas americanas, baseadas na autonomia que pressupõem concedida a cada indivíduo? "Sem essa autonomia, mas coagidos pelo poder de uma hierarquia exagerada, os empregados buscam proteção driblando os processos, buscando se congraçar com os chefes dos seus chefes; ocultam erros seus e os dos seus cúmplices, e trabalham sem entusiasmo", escreve Behrens. "Técnicas estrangeiras, tais como os incentivos individuais, perdem eficácia diante de indivíduos que não são autônomos; e a frustração diante dos magros resultados favorece os recalques autoritários, reforçando as atitudes evasivas dos empregados".

Economista formado pela PUC do Rio de Janeiro, com mestrado pela FGV e Ph.D pela Universidade de Cambridge, Behrens descreve essa cultura organizacional gestada entre o autoritarismo e a sabotagem como opressiva – e impermeável a soluções da moderna administração de empresas. "As raízes do temor e a desconfiança são tão antigas que nenhuma ação de relações públicas ou integração de equipes, por parte da empresa, conseguirá resolver satisfatoriamente", afirma. "A desconfiança leva ao desengajamento". O resultado são escritórios povoados por funcionários que arrastam os pés, fazendo apenas o mínimo necessário para escapar de uma reprimenda. Processos e hierarquias são desrespeitados, às vezes substituídos pela busca de laços pessoais que assegurem proteção. Lealdades são geradas pelo paternalismo, interesses compartilhados entre chefes e subordinados resultam, por exemplo, na ocultação de erros das instâncias superiores. Ou, no sentido inverso, de cima para baixo, no uso do favoritismo para cooptar aliados entre os subordinados.

A solução para interromper esse ciclo vicioso não parece estar nos manuais de administração americanos e europeus. A sociologia rural e o estudo de movimentos camponeses sugerem que a resistência passiva observada nas empresas brasileiras pode ser eficaz quando a confrontação aberta não é uma possibilidade, na medida em que prejudica os resultados pretendidos pelo patrão. "Seria surpreendente se no Brasil, país de urbanização tão recente, as estratégias de resistência passiva não tivessem migrado para as cidades junto com as pessoas", escreve Behrens. Ele argumenta que, como essas estratégias têm raízes culturais profundas, os possíveis instrumentos para promover a mudança devem também incorporar a tradição. Se é verdade que nossa formação cultural "autoritária, intolerante e paternalista" é tipicamente ibérica, é certo também que – depois do período de dominação árabe – as explorações portuguesas e as conquistas espanholas resultaram em recuperação de território e expansão do poder.

"Quem sabe precisemos da audácia de buscar inspiração nas formas antigas de gestão de pessoas que produziram esses grandes feitos, no lugar de imitarmos formas de gestão de pessoas, desenvolvidas observando outros povos, que entre nós produzem resultados medíocres, frustração e subdesenvolvimento", afirma Behrens. Ele sugere, por exemplo, incorporar nos mecanismos de resolução de conflitos das maiores empresas brasileiras um sistema inspirado na administração da Justiça de Isabel, a Católica. A primeira instância ali era administrada por corregedores, transferidos de comarca a cada dois anos para evitar que caíssem na influencia dos poderosos locais. Assim como a Rainha Isabel conseguiu limitar o exagerado poder dos senhores feudais, as empresas modernas conseguiriam limitar o caráter autocrático da média gerência, incorporando corregedores selecionados dentre seus aposentados mais respeitados – que se tornariam guardiões da cultura organizacional e árbitros independentes. "Esta e outras soluções", escreve Behrens, "podem ser desenvolvidas em sintonia com a nossa cultura para promover o bem-estar no trabalho".

Revista Época Negócios, 11 de novembro de 2010.

When in doubt, keep your mouth shut

The article by Prof. Behrens was cited in the May 2010 edition of the business magazine “Época Negócios”.

An organizational culture with an innovation mindset should not muffle its collaborators. Yet too many employees are afraid to speak out.
In fact, in a global survey with over 500 replies, only about one in five dares to “always speak out.” That is about the same share of employees that feels “only sometimes” it is safe speak out. Nearly half of the employees speak out “only most of the time;” but then, large majorities are not known to say anything controversial.

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Férias à francesa em Lyon

Vinte séculos de história. Epicentro gastronômico mundial. Produtora de vinhos de renome internacional. Esses são apenas alguns motivos para conhecer a segunda maior cidade da França e seus arredores.

Consulte aqui o artigo da Revista Época Negócios indicado aos alunos que participarão da viagem técnica internacional do MBA Executivo Internacional, da FIA, pelo Prof. Alfredo Behrens,

When in doubt, shut up.

When in doubt, keep your mouth shut.

An organizational culture with an innovation mindset should not muffle its collaborators. Yet too many employees are afraid to speak out.
In fact, only about one in five dares to “always speak out.” That is about the same share of employees that feels “only sometimes” it is safe speak out. Nearly half of the employees speak out “only most of the time;” but then, large majorities are not known to say anything controversial.

Except for a slight suggestion that UCD respondents may be more afraid that others to speak out – or face greater sanctions (2% as against 5% say “Never”) these shares are remarkably stable. Both pie charts reflect the responses of MBA students at Anglophone programs. The first pie chart reflects the opinion in 2007 of mostly London Business School MBA alumni, where close to one third were American; while the second pie chart reflects opinions culled recently (2010) among 25 MBA students from Dublin, about two thirds of which were Irish, the rest were mostly other Europeans. Results for Brazilian FIA students (2008) as befits a more hierarchical society, showed a larger reticence to speak out but the sample of actual employees, not themselves bosses, was too small to compare with the other two samples



These shares are remarkably stable. Both pie charts reflect the responses of MBA students at Anglophone programs. The first pie chart reflects the opinion in 2007 of mostly London Business School MBA alumni, about one third of respondents were American; while the second pie chart reflects opinions culled recently (2010) among 25 Irish MBA students from Dublin. Results for Brazilian FIA students (2008) as befits a more hierarchical society, showed a larger reticence to speak out but the sample of actual employees, not themselves bosses, was too small to compare with the other two.


Why would so many be afraid to speak out?

Self preservation may have a lot to do with it. An in-depth study, also with close to 200 employees, (Detert and Edmondson, 2007) suggests that it is not speaking about problems that employees are most afraid of; problems are too objective to dismiss.
What employees withhold the most are suggestions for innovation. These carry a greater deal of uncertainty regarding the benefits to be accrued from speaking out; while they are certain to expose the employee who makes the suggestion. When in doubt, shutting up seems the safest route.
Detert and Edmonson suggest that the employees´ fears may be based only on no more than perceptions, or company myths, like stories of people disappearing sometime after making a suggestion.
Whether the myths are not more than myths, or not; a culture of fear helps only the surfacing of the bravest, not the brightest.
CEOs, when not bullies themselves, should do better by establishing a culture of glasnost rather than the gulag.



Reference.
James R. Detert, Amy C. Edmondson. Why Employees Are Afraid to Speak. Harvard Business Review. May 01, 2007. Prod. #: F0705B-PDF-ENG , pages 23-25.


Alfredo Behrens
The author is Professor of Leadership and Cross-Cultural Management at FIA, International MBA,
São Paulo, also the author of Culture and Management in the Americas, Stanford University Press, 2009; and of the manuscript “Shooting Heroes and Rewarding Cowards” to appear later in 2010. A presentation of the book can be seen at http://bit.ly/95aLM9
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