Série - John Molson Case Competition

Essa semana daremos início a série de “John Molson Case Competition”, que aconteceu em Janeiro no Canadá. Vamos compartilhar os desafios enfrentados por nossa equipe do International MBA do Profuturo FIA. É a terceira vez que tomamos parte nesta competição internacional e fomos a primeira escola de negócios brasileira a participar.
Esse a equipe formada pelos alunos do International MBA e Americas MBA, da esquerda para a direita na foto: André Felipe Torres, Marco Aurélio Gehlen, Felix Haubold, Adam Dugan Strott e pela “coach” Samantha Mazzero. No início da competição nossa equipe foi desafiada pelos cases da UNIQLO e Maggi Noodles. Samantha comenta como foi esta etapa: 

This week we will begin a series of posts relating to the "John Molson Case Competition", held in January in Canada. We will share the challenges faced by Profuturo FIA’s International MBA team. This is the third time we take part in this international competition, being the first and only Brazilian business school to participate. This team is formed by International MBA and Americas MBA students, from left to right in the photo: André Felipe Torres, Marco Aurélio Gehlen, Felix Haubold, Adam Dugan Strott and the team’s Coach, prof. Samantha Mazzero. At the beginning of the competition, our team was challenged to provide solutions to the cases UNIQLO and Maggi Noodles. Samantha shares her experience in this round:

“UNIQLO: A supply chain going global”

“Embora o título levasse a acreditar que se tratava de um problema relativamente tático de “supply chain”, o problema central ultrapassava esta questão e solicitava por endereçar novas estratégicas de crescimento global, como se posicionar em novos mercados considerando suas respectivas culturas e perfis de consumo. O Caso também requeria um plano estratégico de crescimento a longo prazo, prioridades nas escolhas dos novos mercados e principalmente como manter a alta qualidade a baixos preços, especialmente nos mercados ocidentais. Um caso longo, complexo e profundo. Nesta rodada enfrentamos a Universidade de Kent (EUA), considerada como grande revelação de 2015. Desta vez a equipe FIA venceu a batalha por unanimidade dos juízes e o “feedback” oficial fornecido pelos mesmos destacou a forma criativa de pensar “fora da caixa” e muito bem estruturada em termos de posicionamento de marca. Outro ponto alto destacado pelos juízes foi a consistência do plano estratégico com a viabilidade financeira e a capacidade de argumentação durante a sessão de perguntas e respostas. ”

“UNIQLO: A supply chain going global”

"Although the title led to believe that the case involved a relatively tactical supply chain problem, the central issue surpassed this and asked to address new strategies for global growth, how to position oneself in new markets considering their respective cultures and consumption profiles. The case also required a strategic plan for long-term growth, priorities in the choice of new markets and, mainly, how to maintain high quality at low prices, especially in Western markets. An extensive, complex and profound case. In this round, we faced the University of Kent (USA), considered the great revelation of the 2015 edition. The FIA team won the battle by unanimous vote of the judges with official "feedback" emphasizing our creative "out of the box" thinking and structured thought in terms of brand positioning. Another point highlighted by the judges was the consistency of the strategic plan with financial viability and reasoning ability during the questions and answers session."

”Maggi Noodles in India: The revival challenge”.

“Um caso extremamente instigante sobre gestão de crise e de como retomar o crescimento após um incidente de controle de qualidade que estava em desacordo com a regulamentação alimentar imposta pelo Governo Indiano. O caso demandava a elaboração de um planejamento estratégico de comunicação para gestão e contenção de crise. A equipe propôs uma solução inteligente e consistente, onde uma parceria junto ao Governo Indiano e o desenvolvimento de uma versão com nutrientes do antigo “noodles” seria lançado, subsidiado por uma campanha de alimentação saudável no país. O “timeline” proposto foi elogiado pelos juízes, assim como a demonstração financeira de sua viabilidade. Com esta proposta, ganhamos da Porto Business School, que obteve a segunda colocação em 2015 e foi um dos semifinalistas de 2016. Uma das equipes mais fortes e preparadas.”

(Saiba mais sobre nossos cursos:http://www.fia.com.br/executivo)

”Maggi Noodles in India: The revival challenge”.

"An extremely thought -provoking case of crisis management and how to resume growth after a quality control incident that was at odds with the food regulations imposed by the Indian government. The case demanded the development of a strategic communications plan for crisis management and containment. The team proposed an intelligent and consistent solution, comprising a partnership with the Indian government as well as the development and launch of a “noodles with nutrients” version, supported by a healthy food campaign in the country. The judges praised the "timeline" proposed, as well as the financial viability demonstrated. With this proposal, we won over Porto Business School, who won second place in 2015 and was a finalist in 2016. One of the strongest and most prepared teams."

(Learn more about our MBA programs: http://www.fia.com.br/internationalmba)

Depoimento: Mario Souza, MBA Executivo Internacional

"O curso de MBA Executivo da FIA me proporcionou uma reflexão construtiva e eficaz sobre a minha carreira. A qualidade do curso e dos docentes me permitiu argumentar a visão critica sobre a sociedade em que vivemos e por consequencia pensar na trajetória de carreira para o futuro".

Mario Souza
Turma 38

Depoimento: Ayslan Anholon, MBA Executivo Internacional

"A abrangência do curso MBA Executivo Internacional permitiu-me aprimorar a comunicação com todas as áreas da empresa, através de um melhor entendimento do contexto em que atuam".

Ayslan Anholon
Turma 38

Depoimento: Eneamir Vieira, MBA Executivo Internacional

"O curso permitiu uma reflexão mais aprofundada da minha carreira e me proporcionou maior segurança para decidir rumos no campo pessoal e profissional. Reciclou e ampliou meus conhecimentos e habilidades para assumir novos desafios".

Eneamir Vieira
MBA Executivo Internacional
Turma 38

Depoimento: Sebastião Duarte, MBA Executivo Internacional

"O MBA Executivo Internacional me proporcionou uma visão mais clara do ambiente competitivo global com as viagens internacionais. Ao mesmo tempo consegui fazer as correções das demais disciplinas com a questão da inovação e competitividade".

Sebastião Duarte
Turma 38

Depoimento: Guilherme Koga, MBA Executivo Internacional

"O curso MBA Executivo Internacional me ajudou a refletir sobre o rumo de minha carreira profissional, de forma a rever conceitos, aprofundar conhecimentos, expandir minha relação profissional e principalmente, repensar sobre meu futuro e o meu papel na sociedade."

Guilherme Koga
Turma 38

Depoimento: Lindolfo Brasil Neto, MBA Executivo Internacional

"As mudanças mais duradouras são aquelas que mudam as pessoas de dentro para fora. O MBA Executivo Internacional, mais do que ampliar os meus conhecimentos acadêmicos, amplia a minha visão das organizações e das relações internacionais".
Lindolfo Brasil Neto
Turma 38

Depoimento: Luiz Gonzaga, MBA Executivo Internacional

"O curso MBA Executivo Internacional foi muito Importante na ampliação do conhecimento, estabelecimento de network, contato com novas tecnologias/aplicativos e na amplicação da visão de negócios de forma holística, na confirmação de atitude ética em todos os relacionamentos pessoais e profissionais.
Acredito que saio uma pessoa melhor do quando cheguei.
Uma experiência de vida marcante".

Luiz Gonzaga
Turma 38

Depoimento viagem à China 2011: Wagner Porcelli

O que mais impressiona na China são as proporções gigantescas de tudo que seja infraestrutura, aeroportos, avenidas ou edifícios. Tudo parece estar em construção ou recém construído. Há uma certa similaridade com o Brasil, como a improvisação e um certo laissez faire por parte dos Chineses. Uma certa resignação em trabalhar muito e se divertir pouco. Muitos problemas são similares aos nossos, embora a escala seja desproporcional. Nota-se a pobreza "varrida para baixo do tapete" nas grandes cidades.

O Chines, de maneira geral não parece um povo feliz mas, resignado e ao mesmo tempo grato com a chance de finalmente ter acesso a alguma liberdade, seja ela um "google parcial" ou a chance de abordar um ocidental na rua e discorrer livremente sobre o que está acontecendo no país.


A imagem da foto não deixa de ser antagonica ao depoimento mas, mostra a China do futuro, com um potencial enorme de uma geração nova que deve fazer a diferença e conquistar de vez o mundo.

Wagner Porcelli, aluno do MBA Executivo Internacional

CHINA 2011: PERCEPÇÕES E OPORTUNIDADES

A simples interação com um povo que em menos de 60 anos viu morrer milhões de compatriotas de fome, que não tem escola nem saúde grátis, que não possui um sistema previdenciário que permita alguma independência dos idosos em relação a família e ainda assim, nesta década, é capaz de refazer-se e retomar uma história de grandeza através de uma jornada diária de dez horas ou mais, sem a quantidade de dias de descanso – ou a balada - a que estamos acostumados no Brasil.

Para exemplificar um resultado isso, lembro um jovem amigo brasileiro que mora em Guangzhou, os jovens chineses são iguais aos brasileiros e aspiram as mesmas coisas, mas com uma diferença: os brasileiros querem realizar os sonhos sem perder conforto, balada e outras vantagens que a sociedade lhe propicia enquanto o jovem chinês trabalha 10 horas para dia durante 7 dias da semana, contente, para construir o mesmo!

Os chineses que conhecemos, e convivemos, são um povo disciplinado, focado, capaz de viabilizar o que está sendo catalogado pelos estudiosos como as novas tendências nos mercados: a customização, com afastamento contínuo da produção em massa. que passou por agruras da natureza e por domínios estrangeiros ao longo de sua história recente e que,depois de tudo, trabalhar com tenacidade para alcançar suas metas já se constituiria em uma experiência agregadora.

Mas a experiência propiciada pela FIA, através do Prof. James e sua equipe, deu oportunidade e muito mais do que isso, especialmente em comparações que se pode fazer com o Brasil. Se não, vejamos: Como ainda estamos festejando os resultados dessa década para o Brasil, 2010, como uma das melhores de nossa história, a experiência vivida vai estimular algumas reflexões para revermos nossas posturas e métodos de auto avaliação. Essa década foi uma das mais favoráveis a economia
mundial, especialmente a um conjunto de países catalogados como BRICs, depois transformados em BRICS. Pois bem, a China foi a que mais usufruiu dessa fase, a que mais cresceu, enquanto o Brasil não conseguiu crescer a metade do que ela e ainda ficou muito abaixo do penúltimo colocado.

Isto nos permite afirmar que, para o Brasil, foi outra década perdida, como a de 1980, pois além desse dado, foi a economia que mais perdeu competitividade/produtividade entre todos os países que compõe esse grupo. E devemos lembrar ainda que o contexto mundial, durante os anos 1980, não foram boa referência para a historia econômica mundial!

A habilidade do povo chinês fica evidente em coisas simples e grandes. Nas simples, esculpindo nossas fisionomias em feiras ou ateliês, ou construindo-as a partir de fotografias, por presença ou encomenda de todo o mundo. Ou dois chinezinhos chegam ao seu Hotel à noite para anotar suas medidas e no dia seguinte trazem ternos, blazers ou camisas para você e sua esposa experimentarem, retocarem e a noite desse dia entregarem guarda roupa novo!

Em Xian pode-se conhecer milhares de estátuas construídas por milhares de chinezinhos há muitos séculos, que foram redescobertas nos anos 1970, que se diferenciam de monumentos semelhantes - no mundo - por não repetirem um só rosto entre essas dezenas de milhares de estátuas. Essa capacidade deles produzirem peças, e réplicas, dificilmente encontrarão similaridade em outras culturas.

Costumamos valorizar o chamado jeitinho brasileiro - ou latino porque aparece em países como Cuba, Paraguai e outros – mas não observamos que em geral ele está a serviço da manutenção do statu quo, como conservação de um velho carro, a simplificação de um processo que leva apenas a sobrevivência, ou se não, pior: em benefício próprio.

Voltei com a convicção de que o melhor que temos a fazer é tentar, com eles, aprender novas formas de tratar o conceito de direito autoral porque a questão da chamada pirataria chinesa não parece ser apenas uma questão jurídico-econômica, devidamente sustentada pelo maior mercado de produtos pirateados do mundo: os EEUU.

Por outro lado, nosso sistema de previdência social – ocidental - baseado no modelo bismarkiano, lá não existe por isso não necessitarão de reformas radicais como as que estão sendo implementadas na Europa e que estamos postergando. Na China também não irá funcionar a base da cálculo atuarial que usamos porque eles tem um índice de natalidade negativo. Certamente criarão outro e o melhor que podemos fazer é estar atento para aprender.

Outra diferença que registramos se refere ao modelo de socialismo. No Brasil socialismo é sinônimo de paternalismo, mantido por um infantilismo coletivo onde o estado-pai é responsável até pela felicidade do cidadão! O modelo de socialismo deles implica em trabalharem 10 ou mais horas por dia durante os 7 dias da semana. Certamente estão reinventando a economia de mercado e o melhor que podemos fazer é estar atento para aprender.

Já o discurso deles inclui preocupações com o meio ambiente e certamente, daqui a 20 ou 30 anos eles sofrerão pressões internas e externas para gerar alternativas a todos esses conjuntos de 10 ou mais torres de apartamentos de mais de 30 andares cada que tenderão a se transformar em cortiços por falta de recursos de seus integrantes – envelhecidos – devido aos custos de manutenção que serão necessários.

Uma questão a destacar e que tem influência na área de negócios é a forma de estabelecerem os vínculos. Certamente o desenvolvimento cultural, o tempo e as tecnologias produzirão menos controle sobre a população mas esse traço, de fortalecer relações, é algo que está na cultura e não mudará em menos de um século. E precisamos lembrar que diante de culturas assim não se improvisa!

Outro fato que destaco é que nossa estada coincidiu com as comemorações dos 90 anos do Partido Comunista, no dia 3.7.2011.Pelo que vimos fica claro que do comunismo, como aprendemos no Brasil, eles tem apenas a estrutura de um regime que pode planejar muito bem as áreas básicas porque controla os fluxos de pessoas com relativa facilidade, dado o modelo implantado de fornecimento de identidade – que lá é municipal - versus assistência médica e educação.

Na Tonji University nos apresentaram com clareza os objetivos para 15 e 20 anos: apenas 90% da população nas cidades, atuando – preferentemente – em indústrias de alto valor agregado, altas tecnologias (especialmente biotecnologia)e serviços. Pouco vai restar, portando do símbolo foice e martelo.

O pragmatismo deles, em favor do coletivo, apresenta o caminho inverso do que ainda tentam movimentos latino americanos, tipo MST, Hugo Chaves etc. com custos que inviabilizam qualquer estado no longo prazo.

Também devemos ter presente que eles tem um sentido muito aguçado de hierarquia, sendo difícil imaginar uma psicologia ocidental, individualista e social, onde o estado fica com o ônus e os indivíduos com o bônus é diferente da de lá, onde se exige que o bônus seja social (grupo), ficando o ônus do individual.

Mas saímos com a dúvida sobre como eles poderiam interagir dentro de um regime que não seja fechado. A rigor, dentro de seu processo histórico só viveram assim, mas certamente inventarão algo coerente com sua estrutura neuro psicológica para a próxima fase histórica, novamente como líderes em economia que é um de seus principais objetivos.

Até agora o governo vem usando a poupança forçada da população, ao não assumir o ônus
tradicionalmente de governos ocidentais, em termos de saúde, educação etc. Eles evidenciam preocupação com isso devido ao distanciamento progressivo entre ricos e pobres, mas o que vão inventar para não repetirem os erros do modelo ocidental já em agonia na Europa?

Exceto na alta burguesia, que é igualmente pasteurizada em qualquer lugar do mundo, eles ainda não absorveram o conceito de grife como temos. A referencia da família e o estágio atual de migração campo-cidade (que a revolução cultural tentou inverter) exigem outro conceito quando se estiver falando a respeito de brand.

Acredito que eles serão criativos e encontrarão meios diferentes de nosso processo histórico evolutivo. Até porque, se não o fizerem, correrão o risco de se transformar em um novo Japão, que vive em recessão porque perdeu a competitividade, mas eles parecem sempre querer aprender com os erros dos outros.

Neste momento, eles nos oferecem cerca de 42 milhões de chineses ricos enquanto nós
disponibilizamos cerca de 5,8 milhões de brasileiros nessa condição. Eles estão colocando no mercado 300 milhões de nova classe C, enquanto nós estamos disponibilizando cerca de 30 milhões. Coloco então as questões que me estão desafiando:Qual os espaços de nossas marcas, justamente em segmentos onde ainda não competimos (Armanis, Bulgaris, Ermenegildos, etc.) e que ainda não estão ocupados?

Nesse contexto, o que mais ocupa a mente dos Empresários brasileiros? Parece que para muitos seriam os custos dos salários, que para mim não representam a principal variável no processo de competitividade deles, mas quanto tempo essa variável poderá ser usada? E os mercados que os chineses desenvolverão, no âmbito dos mercados de sua nova influência política, que oportunidades vão criar?

Continuaremos apostando em que eles vão necessitar, cada vez mais, de matérias primas e alimentos de que somos bons produtores ou vamos escutá-los para saber o que precisarão, já que disso eles já estão providenciando novas fontes de matérias primas e alimentos na África?

Como povo, nós temos a grande vantagem de não estarmos na lista negra deles nem de termos desavenças históricas. Dentro do BRICS só nós e a África do Sul dispomos dessa condição. É um bom começo, mas certamente não bastará porque eles privilegiam, sempre, as relações estáveis, históricas. Conseguiremos algo improvisando e dando um jeito em cima da hora?

Onde estarão nossas Empresas, no contexto mundial, se continuarmos priorizando a identificação de nichos, entre os chineses, de fornecimento de produtos com baixo preço para garantir lucros (apenas) para o ano que vem?

Voltei pensando nisso e em muito mais. Pensando na minha postura em favorecer um pensamento de curto alcance, quase como se estivéssemos andando orientados pelo próprio umbigo!

Meus agradecimentos aos colegas pela agradável convivência e oportunidade de aprendizagem sobre objetivos de uma nova geração. Ao James e Equipe o reconhecimento pelo trabalho em favor do Brasil.

Getúlio Ponce é Ex-Aluno do MBA Executivo da FIA e Sócio Diretor da Ponce & Associados e do Consórcio Empresarial Tekowam, com atuação nas principais capitais brasileiras, Assunção, Buenos Aires, Montevidéo e Santiago.
www.tekowam.com

Depoimento viagem internacional à Europa: Guilherme Koga

A Viagem para a Europa foi espetacular! Uma viagem onde história, tecnologia, cultura, conhecimento e tradições se misturaram formando uma deliciosa experiência de vida.

A incrível experiência de hospedar-se e jantar num College de Cambridge, ter aulas de alto nível com professores renomados, arte e cultura de Lyon ficarão para sempre na minha memória.

Sem dúvida, estar junto com a turma 38 do MBA Executivo Internacional intensificou ainda mais essa experiência, contribuindo para deixá-la ainda mais marcante.

Guilherme Koga, T38.

Palestra Aberta: Leadership Case

O International MBA convida: Palestra Aberta: Leadership Case com Ricardo Bressiani, Diretor Executivo da Onduline do Brasil

Data:01 de julho de 2011– das 18h às 20h
Local: FIA - Unidade Butantã – Rua José Alves da Cunha Lima, 172 - Butantã
Coordenação: Prof. James Wright

Por favor, preencher os dados solicitados para participação no evento - Inscrições até 29/06/2011 - Palestra em inglês (não haverá tradução simultânea)

International trip to Europe

More news about our International Executive MBA group:



Paternoster Square - visiting the London Stock Exchange



Students and staff having their gala dinner at Cambridge’s Corpus Christ College Great Hall

Macunaíma no escritório

Como a chefia autoritária resulta na malandragem – e por que herança ibérica é solução para males corporativos

Por Alexandre Teixeira

Palavras fortes como malandragem, medo e trapaça têm sido usadas através dos tempos para descrever o ambiente de trabalho em empresas brasileiras. Na opinião de Alfredo Behrens, professor de Gestão Intercultural no MBA Internacional da Universidade de São Paulo, isso é fruto de uma hierarquia exagerada que produz chefias autoritárias, das quais os subordinados “escapam” por meio de subterfúgios pouco nobres. Mais ou menos como se transplantassem a saga de Macunaíma para o mundo corporativo. "Resolver esta tensão prejudicial à produtividade nas nossas relações trabalhistas requer não apenas reconhecer a profundidade das suas raízes culturais mas também a audácia necessária para por em prática soluções tão antigas quanto as razões que provocam os resultados indesejados", afirma Behrens em "Para se entregar ao trabalho é preciso gostar do chefe", um texto inédito com potencial para provocar polêmica.

O personagem de Mário de Andrade está em boa companhia nas raízes dessa espécie de resistência não agressiva à tirania das chefias. Do Jeca Tatu, de Monteiro Lobato, ao João Grilo, de Ariano Suassuna, heróis sem nenhum caráter inspiram-se no Leonardo Pataca de Memórias de um Sargento de Milícias, de Manuel Antonio de Almeida. Se há um pouco deles em cada trabalhador brasileiro – e muito do espírito de capatazes de fazenda em seus líderes – que chances têm de prosperar no país as técnicas administrativas americanas, baseadas na autonomia que pressupõem concedida a cada indivíduo? "Sem essa autonomia, mas coagidos pelo poder de uma hierarquia exagerada, os empregados buscam proteção driblando os processos, buscando se congraçar com os chefes dos seus chefes; ocultam erros seus e os dos seus cúmplices, e trabalham sem entusiasmo", escreve Behrens. "Técnicas estrangeiras, tais como os incentivos individuais, perdem eficácia diante de indivíduos que não são autônomos; e a frustração diante dos magros resultados favorece os recalques autoritários, reforçando as atitudes evasivas dos empregados".

Economista formado pela PUC do Rio de Janeiro, com mestrado pela FGV e Ph.D pela Universidade de Cambridge, Behrens descreve essa cultura organizacional gestada entre o autoritarismo e a sabotagem como opressiva – e impermeável a soluções da moderna administração de empresas. "As raízes do temor e a desconfiança são tão antigas que nenhuma ação de relações públicas ou integração de equipes, por parte da empresa, conseguirá resolver satisfatoriamente", afirma. "A desconfiança leva ao desengajamento". O resultado são escritórios povoados por funcionários que arrastam os pés, fazendo apenas o mínimo necessário para escapar de uma reprimenda. Processos e hierarquias são desrespeitados, às vezes substituídos pela busca de laços pessoais que assegurem proteção. Lealdades são geradas pelo paternalismo, interesses compartilhados entre chefes e subordinados resultam, por exemplo, na ocultação de erros das instâncias superiores. Ou, no sentido inverso, de cima para baixo, no uso do favoritismo para cooptar aliados entre os subordinados.

A solução para interromper esse ciclo vicioso não parece estar nos manuais de administração americanos e europeus. A sociologia rural e o estudo de movimentos camponeses sugerem que a resistência passiva observada nas empresas brasileiras pode ser eficaz quando a confrontação aberta não é uma possibilidade, na medida em que prejudica os resultados pretendidos pelo patrão. "Seria surpreendente se no Brasil, país de urbanização tão recente, as estratégias de resistência passiva não tivessem migrado para as cidades junto com as pessoas", escreve Behrens. Ele argumenta que, como essas estratégias têm raízes culturais profundas, os possíveis instrumentos para promover a mudança devem também incorporar a tradição. Se é verdade que nossa formação cultural "autoritária, intolerante e paternalista" é tipicamente ibérica, é certo também que – depois do período de dominação árabe – as explorações portuguesas e as conquistas espanholas resultaram em recuperação de território e expansão do poder.

"Quem sabe precisemos da audácia de buscar inspiração nas formas antigas de gestão de pessoas que produziram esses grandes feitos, no lugar de imitarmos formas de gestão de pessoas, desenvolvidas observando outros povos, que entre nós produzem resultados medíocres, frustração e subdesenvolvimento", afirma Behrens. Ele sugere, por exemplo, incorporar nos mecanismos de resolução de conflitos das maiores empresas brasileiras um sistema inspirado na administração da Justiça de Isabel, a Católica. A primeira instância ali era administrada por corregedores, transferidos de comarca a cada dois anos para evitar que caíssem na influencia dos poderosos locais. Assim como a Rainha Isabel conseguiu limitar o exagerado poder dos senhores feudais, as empresas modernas conseguiriam limitar o caráter autocrático da média gerência, incorporando corregedores selecionados dentre seus aposentados mais respeitados – que se tornariam guardiões da cultura organizacional e árbitros independentes. "Esta e outras soluções", escreve Behrens, "podem ser desenvolvidas em sintonia com a nossa cultura para promover o bem-estar no trabalho".

Revista Época Negócios, 11 de novembro de 2010.

FIA Business School has been nominated as the most innovative business school in South America

FIA Business School has been nominated as the most innovative business school in South America by readers of European CEO and has now been shortlisted by our judging panel.

Education development issues have been increasingly highlighted by our readers as a topic of great concern. They appreciate that to develop a modern business their staff must be trained to the very highest possible standards. In recognition of this we are introducing for the first time our Global Business Education Awards. These awards will provide recognition of the world's leading centres of excellence.

Unlike other Business Education award programmes, our judging panel are seeking out institutions large or small that truly add value to the total development of corporate executives - and not just in terms of their salary expectations. The judges are not swayed by perceived reputation.

About European CEO: European CEO enjoys a global distribution network that includes the most prominent decision makers worldwide. The magazine has built up a coveted reputation for excellence throughout its pages. European CEO is dedicated to all areas of global business leadership and keeps its finger on the pulse of the latest developments. European CEO is produced by an award-winning editorial team of journalists and correspondents worldwide, who provide authoritative news and features supported by up-to-the-minute, reliable data collected from trusted media organisations such as Reuters and Financial News, and detailed analysis of the most complex, dynamic and innovative issues facing business today.

The magazine is delivered bi-monthly to 50,000 decision-making executives who serve on the boards of companies throughout Europe. The magazine reaches highly affluent executives at their homes as well as their primary businesses. Secondary distribution consists of 20,000 copies in select First/Business class lounges across Europe, with 10,000 copies going out to select properties and newsstands within the EU. European CEO is published by the World News Media Group.

Award criteria:
European CEO’s award selection panel has used a wide range of criteria to inform its decision over its 2010 Global Business Education Awards, lending the critical eye of a collective 205 years of business journalism and business experience to the exhaustive information gathered by the award body’s research team. The panel are very keen to recognise top performers who have bought their own unique stamp to business education. Some of the more important factors taken into account are as follows:

Accreditation
Accessibility
Value for money
Diversity of curriculum and methodology
Size (student to teacher ratios)
Graduation rate
Admissions procedures
Placement potential
Training in technology
Research
Holistic approach
Sustainability

The panel’s decision will be announced in the December 2010/January 2011 issue and the judges' decision will be final.

Trip to China 2010

Read in Portuguese


The impact of the modern burying the past reaches with force when the magnetic levitation train reaches a cruising speed of 300 km per hour, well below the maximum normal 410 km per hour. The trip from the international airport to Pudong, the brand new business centre in Shanghai, is made on eight minutes, smooth and silently. Alongside the elevated train tracks, bulldozers and cranes build new structures with similar speed; from one year to another, new avenues, impressive buildings and new consumption habits appear.

In this 2010 study tour, we visited and met with managers from eight different companies; a history of growth of 33% per annum is normal, and the managers goals for growth are often nearer 40% per year. In this context the challenge is to build new factories, hire, train and retain the workforce, as well as develop local managerial talents, a task that is not trivial. To face the inevitable local imitators, companies must innovate to be always one step ahead in technology products and processes. Brazilian and other international companies operating in local B2B markets indicate that it is essential to focus on the high end of the markets and always bring up-to-date products; this pressurehas forced these companies begin to do research and development in China, and in some cases, push products developed specifically for the local market, sometimes surpassing the requirements of the Brazilian markets, as in the case of high end refrigerator motors, which must be quieter tha US or Brazilian models, due to the small size of chinese apartments, where living rooms often serve also for sleeping.

This perspective on innovation is explained by the size and dynamics of the Chinese market; for example, the World Expo 2010 in Shanghai expects 70 million visitors over six months; just tickets sales are forecast at 1.8 billion dollars. On a sunny day in June, nearly half a million people were there visiting exhibits of companies, trade associations and countries, including the football friendly and green Brazilian stand. The Chinese exhibits, all grandiose and futuristic, portray the concern with urban growth, energy, transport and sustainability of a society that is still 60% rural, where the urbanization pressure is huge, due to the 130 million migrant workers coming to the cities every year to work.

These migrant workers, who do not have the right to permanent residence or citizenship in the rich urban metropolis of the Eastern seaboard, provide the labor for the factories that churn out all the products that the West imports from China . These workers remain registered as citizens of their hometowns, where they return to annually in the New Year, and where they will eventually set up a family and reside after saving up the wages earned in the large factories of Shenzhen, Guangzhou, Shanghai, Suzhou, and Beijing, among other mega cities. But the people visiting World Expo 2010 are not the poor peasants observing the wonders of the Western world; they are the new Chinese consumers, with shopping bags in hand, composed of couples, almost always with one child and grandparents visiting, eating, consuming and displaying their confidence in China's future.

Our timing was special for other reasons; all the lectures in universities and industry emphasized that the Government faces new pressures and challenges that arise at every moment. On the very day our group arrived, the Chinese Government announced that the yuan would finally be allowed to, a measure requested with insistence by Western Governments and that brings a little more balance to the terms of trade, requiring more effort from the Chinese exporters and improving the competitiveness of products from the West. But the main news during our stay was the emergence (and permission of it’s disclosure) of a sequence of suicides of workers in the huge Foxcomm factories. These suicides are the result disillusion of the younger generation of migrant workers with their not-so-low wages and lack of future prospects. As a result, there were many labor strikes, followed by significant increases in wages across the coastal region. Increases of up to 62% were granted in Honda and Toyota, and average annual wage increases around 18% were common in the companies that we visited.

In well structured Chinese companies like Foxcomm, living conditions are reasonable, in spite of the intense work with up to six 12-hour days per week. Foxcomm has a factory with 500 thousand employees, and offer good dormitories for the workers, cinemas, a library, health care, fitness gyms, internet, etc. in a closed community – which is now being reconsidered. Formally employed workers in China have mandatory health insurance and social security, but some university speakers pointed out that less than 20% of the country's manufacturing jobs do in fact comply with these worker rights.

Another impact that amazes travellers is evidently the low prices of goods and services in the internal market; you can have a local meal, (in terms of comfort and general hygiene not very great for us Westerners) for less than a dollar. Markets trading local products impresses with ability to offer such low prices. Part of this is explained by the capital structure of Chinese companies, by the low price of inputs, and by the enormous competition in the offering of products. So companies with a state supported source of capital has primarily employment and sales turnover goals, not return on capital employed. The capital cost is low, and in some moments has a negative real cost, reducing the pressures for efficiency in logistics through the value chain, and essentially eliminates the cost of capital in Chinese price formation, as well as having fiscal incentives to export.

In the domestic Chinese market, there is an enormous competition, for with low cost of capital and little concern with intellectual property rights, there are few barriers to entry, fierce competition follows. In sectors such as refrigerators, we have 4 manufacturers in Brazil, and more than 250 in China, about 10 automobile manufacturers in Brazil, and 84 in China, and so forth. This voluptuous offer effectively force prices down, generating enormous competition among Chinese manufacturers.

Finally, one cannot fail to be impressed by China’s ability in articulating public and private sectors to offer an attractive business support infrastructure. Industrial parks offer plots with access by highways, railroads, ports and bonded warehouses; industrial installations, spaces for construction of housing for migrant workers, unions that are willing to cooperate with employers and centralized city offices, where one stop relationship with government is offered; a company with investment up to 100 million dollars is promised that all your licenses for operation can be cleared within 30 days.

There is updated legislation on environmental pollution, even if put into practice primarily in regards to the new foreign investments, tolerating in many cases the existing emissions of Chinese projects. Power generation is a challenge, because 75% of energy comes from coal, which will continue to be a major source for many decades. Although investments in hydroelectric plants are much larger than those of Brazil, and nuclear power and wind energy are fast growing sources, the fact is that coal, extracted in precarious and deadly Chinese mines will be the major driver of energy growth in China for many years yet.

The challenges are many; the cities grow at breakneck pace, wages rise, young people want more comfort and better prospects than previous generations, and the pressure on income inequalities and human rights spread across the country. But all those that get to know China, experience its growth and entrepreneurial force find that the center of world economic growth will gravitate towards Asia over the coming decades, and businesses and markets of China will have an increasingly important role in global business.

Josué Gomes da Silva, president of Coteminas

Internationalization Strategy of Coteminas
quarta-feira, 5 de maio, 2010 Notícias Ivana

Josué Gomes da Silva, president of Coteminas presented the sucess story of Coteminas in their domestic growth and internationalization drive into global markets.

Josué Gomes, who obteined this MBA at Vanderbilt University, told a joint group of FIA and Vanderbilt students how he led Coteminas from being a local company in a market challenged by cheap chinese imports to being a global player.

Investing in technology, increasing efficiency, agressively merging with its major U.S competitors and reducing costs, Coteminas was transformed into Springs Global to become an international powerhouse, with 25.000 employees and globally recognized brands in bath towels and bed linen, with ower 3.5 billion reais of assets.

In this presentation Josué Gomes impressed all the participants with his knowledge of business strategy and the fundamental importance of financial management methods applied to his strategic decision process, which he attibuted in great part to his strong MBA education.

Férias à francesa em Lyon

Vinte séculos de história. Epicentro gastronômico mundial. Produtora de vinhos de renome internacional. Esses são apenas alguns motivos para conhecer a segunda maior cidade da França e seus arredores.

Consulte aqui o artigo da Revista Época Negócios indicado aos alunos que participarão da viagem técnica internacional do MBA Executivo Internacional, da FIA, pelo Prof. Alfredo Behrens,

Inovação em Produtos e Distribuição: Caso Hindustan Univeler

Dando continuidade aos relatos da viagem do grupo MBA Executivo à Índia, podemos mencionar o interessante e bem sucedido caso da Unilever, que leva o nome de Hindustan Unilever.



Um primeiro ponto que vale comentar, a partir das observações feitas durante a viagem, é a dificuldade de homogeneizar a população indiana, em termos de mercados ou segmentos. Trata-se de um povo extremamente multifacetado em termos de cultura e hábitos de consumo, além das grandes diferenças de renda. Diante deste contexto, a Hindustan Unilever trabalha na Índia com o princípio do “doing well by doing good”, respeitando as necessidades, valores e costumes do povo indiano.

Um desses valores é o de fazer seu trabalho bem feito, para que o consumidor sinta-se bem com os produtos de nutrição, higiene e cuidados pessoais comercializados pela empresa.

Conforme constamos em visita a empresa e conversa com os executivos, o sucesso da Hindustan Unilever depende do bom atendimento a mulher indiana de classe média. Há uma necessidade de colocar no mercado um produto de baixo preço, mas com qualidade, o que a empresa tem conseguido desenvolver por meio de inovação nos produtos e processos, assim como o uso de novas tecnologias.

A empresa também precisou adaptar localmente suas marcas e produtos, vendendo algumas marcas em diferentes regiões, por exemplo, marca de desodorante Hamam em Tamil Nadu e Rexona em Andhra Pradesh. Por outro lado, produtos como chá são vendidos com a mesma marca, mas com sabores diferentes dependendo do gosto local, daí a importância da área de P&D e também da realização de intensas e constantes pesquisas de marketing para se conhecer a opinião do consumidor.

Mas realmente interessante foi a inovação no modelo de distribuição adotada pela empresa. Para expandir seus mercados, a Hindustan tinha o desafio de alcançar milhões de potenciais consumidores em pequenas e remotas vilas onde não há distribuição adequada, sem cobertura de propaganda e infra-estrutura de baixa qualidade.

Para solucionar este desafio, em 2000, a empresa lançou o Projeto Shatki, em pareceria com ONGs, bancos e governos. Neste projeto, mulheres envolvidas em grupos de auto-ajuda na índia foram convidadas a vender produtos da Hindustan, principalmente sabonetes e xampus, em aldeias e vilas. A empresa fornece treinamento em vendas e conhecimento comercial para apoiar na atividade empreendedora.

Após investimento inicial em estoque, muitas empreendedoras fazem um lucro mensal de 700 a 1000 rupias (15 a 22 dólares), mais do que os maridos ganhavam no campo. No final de 2004, mais 13.000 mulheres vendiam a 70 milhões de consumidores em 12 estados. No final de 2006, 30.000 shatkis atendiam a 100.000 vilas em 15 estados, trazendo a estas mulheres o aumento de sua autoestima e um papel na sociedade. E para a empresa, um sucesso crescente de vendas nas áreas rurais da Índia!

Para saber mais, acesse http://www.unilever.com/sustainability/casestudies/economic-development/creating-rural-entrepreneurs.aspx.

Renata Giovinazzo Spers, Professora e Coordenadora Ajunta de Projetos da FIA – Profuturo e International MBA. Participou em viagem de estudos para índia e África do Sul, com grupo do MBA Executivo Internacional, em janeiro/2010renatag@fia.com.br).

Dabbawalas: Lições de Inovação e Gestão em Mumbai

Durante a viagem do grupo MBA Executivo à Índia, tivemos a oportunidade de aprender sobre interessantes casos de empresas inovadoras. Nas próximas semanas iremos compartilhar o que vimos, conhecemos e aprendemos durante a viagem, desde casos práticos, até discussões acadêmicas mais interessantes.




Um primeiro caso de sucesso que conhecemos é o dos “Dabbawala”.
O sistema dabbawala surgiu há mais de 100 anos, quando Mahadeo Havaji Bachche iniciou um sistema de entrega de refeições com aproximadamente 100 entregadores.

Atualmente 5000 dabawallas entregam por dia 200.000 marmitas em Mumbai, principalmente para executivos que trabalham em escritórios em áreas comerciais. “Dabbawala” em Marathi significa literalmente “entregador da caixa de almoço”. Marmitas são preparadas em casas e entregues aos clientes diariamente, entre 9h30 e 12h30. Os entregadores fazem a coleta, seleção e distribuição das marmitas para todos os clientes.

As entregas são feitas com bicicletas, carrinhos de mão e caixas de madeira, driblando o trânsito caótico de Mumbai e garantindo as entregas para almoço nos horários estipulados. Como grande parte dos 5000 entregadores são analfabetos, é utilizado um sistema de código particular de cores e letras. Cada marmita vem com o código desenhado na própria tampa, que pode ser entendido pelos funcionários. O turno de trabalho é dividido em grupos de 25 a 30 entregadores, conduzidos por um líder.

As marmitas passam por estações de trem para chegar até a área comercial, e são transportadas por bicicletas ou carrinhos até o destino final. Os índices de falha são praticamente zero - um erro a cada 16 milhões de entregas! Estes números já garantiram à empresa diversas certificações, dentre elas o Six Sigma Quality Certification. Os serviços prestados pelos dabbawalas são extremamente eficientes, garantindo a satisfação dos clientes.

Para este sucesso, disciplina de todos ao longo do processo é essencial. Usar um típico chapéu branco é obrigatório para os entregadores. Reportar-se sempre no horário e respeitar o cliente são valores fundamentais para os funcionários. Cooperação, coordenação, sinergia e estreita interação entre todos os membros é muito importante, pois para os dabbawala, “união é poder”!

A metodologia de trabalho, logística e valores dos dabbawala já são conhecidas em todo o mundo. Por causa da sua eficiência, o sistema tem sido explicado em palestras para empresas como Coca-Cola, Siemens, além de alunos de Harvard e Michigan.

Para saber mais, acesse o site www.mydabbawala.com

Renata Giovinazzo Spers, Professora e Coordenadora Ajunta de Projetos da FIA – Profuturo e International MBA. Participou em viagem de estudos para índia e África do Sul, com grupo do MBA Executivo Internacional, em janeiro/2010renatag@fia.com.br).