Alfredo Behrens es Profesor de Liderazgo y Gestión Intercultural en FIA, Sao Paulo
Autor: Alfredo Behrens
Un poco a lo Marco Polo les cuento que vengo de New Delhi de la reunión anual de la red de Recursos Humanos de la India (NHRD) donde fui moderador de la sesión de cambio organizacional.
Comparto esto porque lo que aprendí podría ayudarnos a tornar nuestras conferencias más productivas e interesantes.
Las conferencias suelen frustrarnos de varias maneras. Una de ellas es que los conferencistas no parecen muy interesados en comunicarse sino en leernos sus Power Points en voz alta. Son los peores, lo sé, pero son muchos y nos inducen a ignorarlos por completo, inclusive lo que podrían tener de novedoso y útil.
La principal diferencia visual de la conferencia en la India con nuestras conferencias en el mismo ramo es la grandiosidad y la relativa ausencia de mujeres en la reunión, compuesta de hombres en más del 90%.
La conferencia fue realizada en el Kingdom of Dreams, con lo cual la ambientación tuvo algo de onírico, a lo que también contribuyó la recepción a los conferencistas con bandas de música, danzarinas y otros espectáculos.
La ceremonia de apertura consistió en el encendido de la lámpara de fuego, simbolizando la luz de la discusión que iluminaria a todos los presentes. Durante la ceremonia, cada una de las autoridades invitadas encendió su vela en la fuente de luz y la llevó consigo a su lugar, mientras que la fuente de luz permaneció encendida durante toda la conferencia.
Los conferencistas fueron invitados a hablar sentados en sillones frente a la platea con más de 1.000 personas. Los sentaban de a tres o cuatro. No eran propiamente conferencias lo que presentaban. Más bien respondían a preguntas de moderadores bien informados.
Entre los conferencistas y la platea no hubo más que el espacio que los separó, o los aproximó. En los sillones se sentaban académicos, profesionales autoridades estatales o miembros de organizaciones no gubernamentales.
Thursday, January 27, 2011
FIA nominada como escuela más innovadora de América del Sur
La escuela de negocios brasileña FIA fue nominada como la más innovadora en América del Sur por los lectores de la revista European CEO, que ahora será evaluada por un panel de expertos.
El reconocimiento está relacionado con el interés de los lectores por el desarrollo de la educación y la intención que el personal de las empresas estén formados bajo altos estándares, mismo motivo por el cual surgieron los "Global Business Education Awards", que entragará European CEO.
El reconocimiento está relacionado con el interés de los lectores por el desarrollo de la educación y la intención que el personal de las empresas estén formados bajo altos estándares, mismo motivo por el cual surgieron los "Global Business Education Awards", que entragará European CEO.
FIA desarrollará curso gratuito para ejecutivos desempleados
Con el objetivo de ayudar a aquellos ejecutivos que se encuentren más de cuatro meses fuera del mercado laboral, la Fundación Instituto de Administración (FIA), en Brasil, desarrollará un curso gratuito con el fin de capacitarlos.
Durante los diez meses que se extiende este programa, se les instruirá en: la creación de empresas, espíritu empresarial, gestión financiera, matemáticas, márketing relacional y orientación profesional.
Para participar se debe acreditar haber completado una licenciatura en cualquier campo de conocimiento y estar hace, por lo menos, cuatro meses sin trabajo, se explica en la página web de la revista Exame.
Durante los diez meses que se extiende este programa, se les instruirá en: la creación de empresas, espíritu empresarial, gestión financiera, matemáticas, márketing relacional y orientación profesional.
Para participar se debe acreditar haber completado una licenciatura en cualquier campo de conocimiento y estar hace, por lo menos, cuatro meses sin trabajo, se explica en la página web de la revista Exame.
Behrens: El profesor que cuestiona paradigmas de RRHH en América Latina
Alfredo Behrens dice que todos los modelos de gestión han sido importados y que no se adaptan plenamente al ser latino. "¿No es hora de pensar desde la propia identidad?", se pregunta quien ejemplifica con el Correcaminos y el Coyote un buen dilema cultural.
Autor: Andrés Almeida
Alfredo Behrens, un profesor uruguayo de la escuela de negocios FIA de la Universidad de Sâo Paulo, es un académico inusual, con pensamiento lateral y contraintuitiuvo, podría decirse.
Su caballo de batalla en el márketing de sus ideas es la tensión que se produce en el hecho -investigado por él mismo- que los MBA latinoamericanos prefieran al Correcaminos por sobre el Coyote (los personajes del tradicional cartoon) a diferencia de los estadounidenses, quienes optan al revés.
¿Por qué el Correcaminos? y ¿Por qué debería importarnos tal preferencia?
Pues tras eso, según Behrens, se encuentra un profundo resorte cultural que explica por qué el modelo de gestión de las empresas y de educación ejecutiva que llegó a América Latina en la década de los 50' importado desde Estados Unidos, no termina de adaptarse ni asimilarse, con la consecuencia que -en la comparación- siempre los latinoamericanos aparecemos por debajo de los estándares.
Vamos a lo del Correcaminos y el Coyote ¿Qué hay detrás de esta provocación?
Los latinoamericanos prefieren el Correcaminos pues se identifican más con su espíritu libre y alegría provocadora, lo que se condice con su identidad cultural, pero más importante es que se resisten a tener por jefes a Coyotes, pues éste personaje representa cierta obsesión y perseverancia individualista que se identifica un modo de ser más anglosajón, y que a ellos atrae, pero a los latinos no.
El problema está en que las grandes compañías, cuando tienen que nombrar jefes de filiales en América Latina seleccionan Coyotes, como ellos, lo que produce perturbación y afecta el trabajo sin que se den cuenta.
Asimismo, las escuelas de negocios -creadas en los 50' bajo los paradigmas de Estados Unidos, para crear un grupo de profesionales locales capaces de conducir filiales de compañías internacionales bajo los estándares modernos- no contemplan que la educación que ofrecen está adaptada a un molde cultural anglosajón y no uno latinoamericano.
¿Por qué las compañías deberían adaptarse a un estilo que va en contra de un lenguaje global que se torna cada vez más imperante?
Los procesos de cambio cultural son lentos y no son completos. El horizonte de acción de las empresas está más cerca de ahora que del momento en que ese cambio pueda producirse. Es decir, hay que hacer algo, porque en la práctica estos paradigmas modernos rebotan con la realidad cultural, pues se sienten como foráneos. Además, puede ser mucho más eficiente hacer la adaptación.
¿Cuál es la realidad que hay que contemplar?
En los esquemas culturales latinoamericanos, heredados de la tradición ibérica y aristocrática de la Colonia, el liderazgo se ejerció bajo los principios de la lealtad, ofrecida de manera desmedida a cambio de la protección por parte de la autoridad.
Esto se transfirió a la vida urbana moderna y republicana, en la forma del populismo y bajo la dirección económica del Estado, y en lo micro, bajo la asistencia de la Iglesia.
Es por eso que los líderes de América Latina, cuando tienen éxito, son magos o santos, pues logran cambiar protección a cambio de lealtad. Es el caso de Lula, a quien en Brasil nadie critica, pese a que hay casos graves de corrupción que -sin afectarlo directamente a él- afectan su gobierno. Por eso puso en la presidencia a prácticamente una desconocida, Dilma Rousseff, quien -a ojos de los electores- está guardándole el puesto a Lula para que vuelva a ser electo.
Esto sucede también a nivel microeconómico, pues las personas esperan de sus jefes protección y a cambio son capaces de dar desmedidamente. Pero, cuando las jefaturas y liderazgos se ejercen bajo esquemas racionales y despersonalizados, en que se paga por ciertas horas de trabajo y se saca la gente cuando deja de ser necesaria, se rompe un pacto tácito que repercute el trabajo.
Por ejemplo, cuando los seguros de salud modernos sacaron como beneficiarios a los padres de los trabajadores, se rompió una lógica de lealtad, pues ese sistema responde a una realidad anglosajona, en la que la solidaridad entre generaciones no es la misma que en América Latina, lo que causa mucha perturbación.
Autor: Andrés Almeida
Alfredo Behrens, un profesor uruguayo de la escuela de negocios FIA de la Universidad de Sâo Paulo, es un académico inusual, con pensamiento lateral y contraintuitiuvo, podría decirse.
Su caballo de batalla en el márketing de sus ideas es la tensión que se produce en el hecho -investigado por él mismo- que los MBA latinoamericanos prefieran al Correcaminos por sobre el Coyote (los personajes del tradicional cartoon) a diferencia de los estadounidenses, quienes optan al revés.
¿Por qué el Correcaminos? y ¿Por qué debería importarnos tal preferencia?
Pues tras eso, según Behrens, se encuentra un profundo resorte cultural que explica por qué el modelo de gestión de las empresas y de educación ejecutiva que llegó a América Latina en la década de los 50' importado desde Estados Unidos, no termina de adaptarse ni asimilarse, con la consecuencia que -en la comparación- siempre los latinoamericanos aparecemos por debajo de los estándares.
Vamos a lo del Correcaminos y el Coyote ¿Qué hay detrás de esta provocación?
Los latinoamericanos prefieren el Correcaminos pues se identifican más con su espíritu libre y alegría provocadora, lo que se condice con su identidad cultural, pero más importante es que se resisten a tener por jefes a Coyotes, pues éste personaje representa cierta obsesión y perseverancia individualista que se identifica un modo de ser más anglosajón, y que a ellos atrae, pero a los latinos no.
El problema está en que las grandes compañías, cuando tienen que nombrar jefes de filiales en América Latina seleccionan Coyotes, como ellos, lo que produce perturbación y afecta el trabajo sin que se den cuenta.
Asimismo, las escuelas de negocios -creadas en los 50' bajo los paradigmas de Estados Unidos, para crear un grupo de profesionales locales capaces de conducir filiales de compañías internacionales bajo los estándares modernos- no contemplan que la educación que ofrecen está adaptada a un molde cultural anglosajón y no uno latinoamericano.
¿Por qué las compañías deberían adaptarse a un estilo que va en contra de un lenguaje global que se torna cada vez más imperante?
Los procesos de cambio cultural son lentos y no son completos. El horizonte de acción de las empresas está más cerca de ahora que del momento en que ese cambio pueda producirse. Es decir, hay que hacer algo, porque en la práctica estos paradigmas modernos rebotan con la realidad cultural, pues se sienten como foráneos. Además, puede ser mucho más eficiente hacer la adaptación.
¿Cuál es la realidad que hay que contemplar?
En los esquemas culturales latinoamericanos, heredados de la tradición ibérica y aristocrática de la Colonia, el liderazgo se ejerció bajo los principios de la lealtad, ofrecida de manera desmedida a cambio de la protección por parte de la autoridad.
Esto se transfirió a la vida urbana moderna y republicana, en la forma del populismo y bajo la dirección económica del Estado, y en lo micro, bajo la asistencia de la Iglesia.
Es por eso que los líderes de América Latina, cuando tienen éxito, son magos o santos, pues logran cambiar protección a cambio de lealtad. Es el caso de Lula, a quien en Brasil nadie critica, pese a que hay casos graves de corrupción que -sin afectarlo directamente a él- afectan su gobierno. Por eso puso en la presidencia a prácticamente una desconocida, Dilma Rousseff, quien -a ojos de los electores- está guardándole el puesto a Lula para que vuelva a ser electo.
Esto sucede también a nivel microeconómico, pues las personas esperan de sus jefes protección y a cambio son capaces de dar desmedidamente. Pero, cuando las jefaturas y liderazgos se ejercen bajo esquemas racionales y despersonalizados, en que se paga por ciertas horas de trabajo y se saca la gente cuando deja de ser necesaria, se rompe un pacto tácito que repercute el trabajo.
Por ejemplo, cuando los seguros de salud modernos sacaron como beneficiarios a los padres de los trabajadores, se rompió una lógica de lealtad, pues ese sistema responde a una realidad anglosajona, en la que la solidaridad entre generaciones no es la misma que en América Latina, lo que causa mucha perturbación.
Monday, January 17, 2011
International MBA: what you get is more than what you see
Obtaining an international MBA in an emerging country is a courageous decision.
It is probably a very good decision for an ambitious and entrepreneurial young person, but not an easy one. Even if the course is entirely in English, you will have to deal with a foreign language in your day to day life, navigate a foreign culture, and learn to adapt to a new work and study environment.
What should an MBA candidate expect when signing up for a program?
They usually cite learning modern management theories and tools, studying practical cases and exchanging experiences with a group of international students, and of course, improving their career prospects and building a network.
Typically, learning more about finance, general management systems, business strategy and entrepreneurship are some of the main interests expressed in the interviews during the selection process.
When you take part in a truly international MBA in an emerging country like Brazil, you get something more. The students who come from very distinct cultures, like those from the USA, Europe, Asia or even other Latin American countries, find that they will learn to work with a culture that is flexible, tolerant of differences, innovative, happy and pleasant, but also works hard and gets the job done, even if the concept of time is more fluid than in many other places. For them and for the Brazilian students, taking part in such a program provides an opportunity to work with ten or more different nationalities during the course, as well as socializing with young and dynamic people from all parts of the world. Learning to overcome the differences among multicultural work teams is an invaluable experience for life, both personal and professional.
Why do this in an emerging country?
Because that is where future opportunities are. Over 90% of population growth for the next 30 years will be in the emerging market countries. That is a huge portion of the entire span of your career, and the business leaders of the future must have first hand knowledge and practical experience of these emerging markets, which are today already responsible for over half of the global GDP growth. Brazil is a top choice for that; dynamic, creative, multiethnic, challenging and diverse, it has at once a 100 year old tradition of multinational investments, as well as booming local companies spreading their operations globally. With solid growth, it needs qualified personnel, and offers a wide range of opportunities in areas such as energy, biodiversity, health, finance and personal services and technology.
In the FIA International MBA, you have a chance to interact with faculty and alumni who are involved with these exiting developments, and to work and study with companies and people who are making change happen at a fast pace. Not by chance, was FIA chosen in 2010 by European CEO Magazine as the most innovative school in South America. What you get is definitely more than at first meets the eye !
It is probably a very good decision for an ambitious and entrepreneurial young person, but not an easy one. Even if the course is entirely in English, you will have to deal with a foreign language in your day to day life, navigate a foreign culture, and learn to adapt to a new work and study environment.
What should an MBA candidate expect when signing up for a program?
They usually cite learning modern management theories and tools, studying practical cases and exchanging experiences with a group of international students, and of course, improving their career prospects and building a network.
Typically, learning more about finance, general management systems, business strategy and entrepreneurship are some of the main interests expressed in the interviews during the selection process.
When you take part in a truly international MBA in an emerging country like Brazil, you get something more. The students who come from very distinct cultures, like those from the USA, Europe, Asia or even other Latin American countries, find that they will learn to work with a culture that is flexible, tolerant of differences, innovative, happy and pleasant, but also works hard and gets the job done, even if the concept of time is more fluid than in many other places. For them and for the Brazilian students, taking part in such a program provides an opportunity to work with ten or more different nationalities during the course, as well as socializing with young and dynamic people from all parts of the world. Learning to overcome the differences among multicultural work teams is an invaluable experience for life, both personal and professional.
Why do this in an emerging country?
Because that is where future opportunities are. Over 90% of population growth for the next 30 years will be in the emerging market countries. That is a huge portion of the entire span of your career, and the business leaders of the future must have first hand knowledge and practical experience of these emerging markets, which are today already responsible for over half of the global GDP growth. Brazil is a top choice for that; dynamic, creative, multiethnic, challenging and diverse, it has at once a 100 year old tradition of multinational investments, as well as booming local companies spreading their operations globally. With solid growth, it needs qualified personnel, and offers a wide range of opportunities in areas such as energy, biodiversity, health, finance and personal services and technology.
In the FIA International MBA, you have a chance to interact with faculty and alumni who are involved with these exiting developments, and to work and study with companies and people who are making change happen at a fast pace. Not by chance, was FIA chosen in 2010 by European CEO Magazine as the most innovative school in South America. What you get is definitely more than at first meets the eye !
Friday, January 14, 2011
Programa de empreendedorismo da Shell tem inscrições abertas - PME
O Shell Iniciativa Jovem apoia empreendedores de 20 a 34 anos
São Paulo – Os jovens de 20 a 34 anos que tenham uma ideia de negócios têm até o dia 6 de fevereiro para se inscrever no Shell Iniciativa Jovem. O programa ajuda no desenvolvimento e na construção de novos negócios.
Os participantes precism ter o ensino fundamental completo e perfil empreendedor, que é testado durante a seleção. Serão selecionados 120 inscritos que participam do programa no Rio de Janeiro, no centro e na zona oeste.
Depois da inscrição online, os participantes fazem um teste de perfil e uma avaliação pessoal. Os selecionados passam por uma etapa chamada Laboratório de Ideias, que avalia os jovens na prática. Em seguida, eles terão aulas de empreendedorismo, inovação, marketing, finanças e ética, entre outros. Passada esta fase, uma banca avalia e seleciona 30 projetos, que vão para a fase de incubação em si.
Baseado no Shell LiveWire, projeto internacional da empresa que acontece em 20 países, o Iniciativa Jovem completa 10 anos no Brasil. Nesse período, 57 negócios foram incubados e mais de 37 mil jovens envolvidos.
O programa é operado pelo CIEDS Brasil e tem apoio institucional do Instituto Euvaldo Lodi do Rio de Janeiro (IEL/RJ) e parceria com o SEBRAE/RJ.
São Paulo – Os jovens de 20 a 34 anos que tenham uma ideia de negócios têm até o dia 6 de fevereiro para se inscrever no Shell Iniciativa Jovem. O programa ajuda no desenvolvimento e na construção de novos negócios.
Os participantes precism ter o ensino fundamental completo e perfil empreendedor, que é testado durante a seleção. Serão selecionados 120 inscritos que participam do programa no Rio de Janeiro, no centro e na zona oeste.
Depois da inscrição online, os participantes fazem um teste de perfil e uma avaliação pessoal. Os selecionados passam por uma etapa chamada Laboratório de Ideias, que avalia os jovens na prática. Em seguida, eles terão aulas de empreendedorismo, inovação, marketing, finanças e ética, entre outros. Passada esta fase, uma banca avalia e seleciona 30 projetos, que vão para a fase de incubação em si.
Baseado no Shell LiveWire, projeto internacional da empresa que acontece em 20 países, o Iniciativa Jovem completa 10 anos no Brasil. Nesse período, 57 negócios foram incubados e mais de 37 mil jovens envolvidos.
O programa é operado pelo CIEDS Brasil e tem apoio institucional do Instituto Euvaldo Lodi do Rio de Janeiro (IEL/RJ) e parceria com o SEBRAE/RJ.
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